Aus einer Anfrage zu Effizienz und Infrastruktur wurden eine Roadmap, neu verteilte Rollen und eine nachverfolgbare Umsetzung

1. 30 % der knappen Wochenstunden einer wichtigen Teilzeitkraft gingen in unstrukturierten Meetings verloren.
2. Tägliche Standups mit 16 Teilnehmenden, die meisten ohne relevanten Beitrag. Das riss das Team jeden Tag aus der konzentrierten Arbeit.
3. Jede Woche gingen ganze Montagvormittage in Meetings auf, und genau diese Zeit fehlte dem Team für konzentrierte Arbeit.

Das Audit lief auf drei Ebenen gleichzeitig, denn der Engpass war genauso organisatorisch und operativ wie technisch.

• Strategie

  Wofür braucht das Unternehmen seine Umsetzungskapazität?

  Der Wert des Unternehmens hängt davon ab, dass es Verbesserungen an Produkt und Prozessen stetig ausliefert. Genau diese Kapazität fraßen ein überlasteter Verantwortlicher und das ständige Umpriorisieren. Drei Schritte: den Gründer aus der täglichen Koordination lösen, damit er sich wieder um die Ausrichtung des Produkts kümmert; ein einheitliches Modell zur Priorisierung einführen, statt Prioritäten mündlich neu auszuhandeln; zugesagte Arbeit von geplanter Arbeit trennen, damit Einträge in der Roadmap nicht mehr wie Versprechen klingen.

• Abläufe

  Wo bleibt die Zeit wirklich?

  Meetings und unklare Zuständigkeiten fraßen die Zeit für konzentrierte Arbeit, und Aufgaben wie Entscheidungen lagen verstreut in verschiedenen Tools. Drei Schritte: Standups auf das Produktteam beschränken; Aufgaben und Entscheidungen an einer einzigen verbindlichen Stelle bündeln; Übergaben vor Abwesenheiten einführen, damit nicht mehr eine einzelne Person alles auffangen muss.

• Technologie

  Trägt das System die Last zuverlässig?

  Für den Bereich .NET, Azure und KI musste die Infrastruktur modernisiert werden, und es gab kein Sicherheitsnetz aus Tests. Drei Schritte: die Migration zu Azure parallel zum bestehenden WordPress-Produkt begleiten; eine Definition of Done einführen, die Tests einschließt; Automatisierungen bauen, die wiederkehrende manuelle Arbeit im Haus übernehmen.

• Erst diagnostizieren, dann Stellen besetzen.

  Am Anfang stand ein kostenloses Audit der Prozesse und der Technik, keine sofortige Einstellung. Mehr Leute an einem Engpass, den niemand untersucht hatte, hätten das Durcheinander vergrößert, nicht die Leistung.

• Ein eigener PM statt mehr Entwickler.

  Der Engpass lag bei Koordination und Entscheidungen, nicht bei Entwicklerstunden. Die erste neue Rolle beseitigte den Engpass bei der einen verantwortlichen Person, statt darunter mehr Kapazität aufzubauen.

• Zeiterfassung zum Kalibrieren, nicht zum Überwachen.

  Das Team hatte früher Zeiterfassung als Strafinstrument erlebt und war entsprechend vorbelastet. Deshalb wurde sie ausdrücklich eingeführt, um Schätzungen zu kalibrieren, mit der klaren Zusage, dass die Daten nicht in Leistungsbeurteilungen einfließen. In Retro 4 bestätigte sich, dass die Entwickler positiv reagierten.